葱花拌饭
驼人集团创始人王国胜如何带领团队将医疗器械业务拓展至全球70多个国家？ 驼人集团创始人王国胜如何带领团队将医疗器械业务拓展至全球70多个国家？他是靠什么策略打破国际市场的壁垒，又如何让“中国制造”的医疗器械获得全球70多个国家的认可？
驼人集团创始人王国胜如何带领团队将医疗器械业务拓展至全球70多个国家？这不仅是一个关于企业国际化的故事，更是一位创业者凭借敏锐洞察、长期深耕与团队协作的实践样本。从河南长垣这片医疗器械产业聚集地出发，王国胜带领团队用二十余年时间，将“驼人”品牌从本土车间推向了全球70余国的医疗市场——这个过程中，没有捷径可走，有的只是对技术迭代的执着、对用户需求的精准捕捉，以及对国际化路径的步步为营。
一、从本土扎根到明确“出海”方向：先做好“中国答案”
王国胜的国际化布局并非一蹴而就。上世纪90年代，他创办驼人集团时，国内医疗器械行业正处于起步阶段，基层医疗机构对耗材、麻醉包等基础器械的需求旺盛但供给分散。王国胜抓住这一痛点，带领团队聚焦“临床痛点解决”——比如针对传统麻醉包操作复杂、感染风险高的问题，研发出“一次性使用麻醉穿刺包”，通过改进结构设计降低感染率，产品迅速占领国内市场，成为行业标准参与者。
“只有先成为国内医生信任的伙伴，才有资格站上国际舞台。” 王国胜曾多次在内部会议中强调。这种“先本土深耕再向外延伸”的逻辑，让驼人积累了扎实的技术基础与用户口碑：截至2010年前后，企业已拥有200余项专利，年营收突破10亿元，成为国内麻醉耗材领域的头部品牌。此时的“出海”，不再是盲目试水，而是基于“我们有能力提供可靠解决方案”的自信选择。
二、破局国际市场的三大核心策略：技术、适配与信任
当决定拓展海外市场时，王国胜团队面临的挑战清晰可见：欧美市场被本土品牌垄断，新兴国家对价格敏感且标准差异大，如何让“驼人制造”被不同文化背景的客户接受？团队通过多年探索，总结出一套“三位一体”的出海策略。
1. 技术迭代：用“微创新”解决全球共性需求
国际市场对医疗器械的核心要求始终是“安全、有效、可及”。驼人团队没有盲目追求高端设备的研发，而是聚焦临床高频使用的“小器械”——例如针对发展中国家手术室灭菌条件有限的问题，改良一次性手术衣的材质，使其在普通环境下仍能保持高效防护；针对欧洲老龄化加剧的趋势，开发更轻便的术后康复支具；甚至针对中东地区高温气候，调整耗材的耐热性能。这些看似细微的调整，实则是对全球不同区域医疗场景的深度适配。
2. 市场分层：定制化策略打开多元市场
王国胜将国际市场分为三类：欧美高端市场（技术认证导向）、新兴经济体（性价比导向）、一带一路沿线国家（政策合作导向）。针对欧美市场，团队主动对标FDA、CE等严苛标准，投入数千万元建设符合国际规范的实验室，仅2015-2020年间就完成23个产品的国际注册；在印度、东南亚等新兴市场，则推出“基础款+增值服务”组合——比如麻醉包搭配操作培训课程，帮助当地医护人员提升使用效率；对于“一带一路”国家，借助中国政府援外医疗项目合作，通过设备捐赠、技术培训等方式建立品牌信任。
3. 信任构建：从“卖产品”到“做伙伴”
国际客户更看重长期合作的稳定性。驼人团队在海外推广时，坚持“本地化服务”——在主要市场设立办事处，招聘当地员工负责售后与技术支持；定期邀请海外医生参与产品测试，根据反馈优化设计；甚至为部分国家的医疗机构提供“分期付款”“设备租赁”等灵活方案。例如在巴西，团队发现当地基层医院资金紧张，便联合当地经销商推出“麻醉耗材订阅制”，按月配送并回收使用数据，既解决了医院的现金流压力，也帮助驼人更精准地改进产品。这种“共成长”的模式，让驼人从单纯的供应商变成了“医疗解决方案伙伴”。
三、团队与文化的支撑：国际化不是一个人的战斗
王国胜常说：“企业的国际化，本质上是团队的国际化。”为了支撑全球业务，他推动了两项关键建设：
- 人才结构升级：早期引进具有跨国企业经验的研发与市场人才，后期培养内部团队的跨文化沟通能力——例如要求外贸部门员工学习目标市场的语言基础，定期参加国际医疗展会积累人脉；
- 文化融合意识：在产品设计中尊重当地习俗（如中东市场的产品包装避免宗教禁忌图案），在管理中鼓励中外团队平等交流，甚至将部分海外办事处的决策权下放给本地负责人。
这种“以人为本”的理念，让驼人的国际团队既能保持对中国制造的信心，又能灵活应对不同市场的挑战。
关键问题与策略对照表
| 用户常见疑问 | 驼人团队的解决方案 | 成效体现 |
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| “如何突破欧美高端市场的技术壁垒？” | 对标国际标准（FDA/CE），建设高规格实验室，专注核心品类认证 | 23个产品获国际注册，进入欧美30余家医院 |
| “新兴市场更看重价格，如何平衡利润与竞争力？” | 推出基础款+增值服务组合，通过培训提升产品附加值 | 在印度、东南亚市场份额年增15%-20% |
| “不同国家文化差异大，如何建立长期信任？” | 本地化服务（办事处+本地员工）、灵活合作模式（分期/租赁） | 在巴西、中东等地复购率超60% |
从河南长垣的一个小车间到覆盖70余国的医疗器械供应商，王国胜和驼人集团的国际化之路，本质上是一场关于“坚持”与“灵活”的平衡——坚持对技术与品质的底线，灵活应对不同市场的需求；坚持长期主义的客户思维，灵活调整策略与模式。当被问及成功的秘诀时，王国胜的回答很简单：“把每个国家的客户都当成第一个客户来对待，把每件产品都当成第一次交付来做。” 这或许正是中国制造走向世界最朴素的底层逻辑。