蜜桃mama带娃笔记
利欧集团董事长王向荣如何通过双主业战略驱动全球化发展？ 利欧集团董事长王向荣如何通过双主业战略驱动全球化发展？这一战略布局背后究竟隐藏着怎样的商业逻辑与实践路径？
在当前全球经济深度融合与国内产业升级的双重背景下，中国企业正面临从“本土深耕”到“全球突围”的关键转型。利欧集团作为国内泵业与数字营销领域的头部企业，其董事长王向荣提出的“双主业战略”——聚焦高端制造（泵业）与数字营销服务两大核心板块，不仅成为企业突破增长瓶颈的关键抓手，更通过差异化路径实现了全球化布局的加速推进。这一战略并非简单的业务叠加，而是基于对产业链价值重构与市场需求精准捕捉的深度谋划。
一、双主业战略的底层逻辑：制造根基与数字赋能的协同效应
利欧集团的双主业并非随机组合，而是围绕“实体制造+虚拟服务”的互补性构建。泵业作为传统制造业的代表，是集团30余年积累的技术与市场根基——从民用泵到工业泵，从水务系统到新能源配套，利欧的产品覆盖全球120多个国家和地区，拥有浙江、湖南、波兰等六大生产基地，年产能超2000万台。而数字营销业务则瞄准了互联网时代企业流量运营的核心需求，通过并购整合多家国内头部数字营销公司（如氩氪互动、琥珀传播等），形成了覆盖策略咨询、创意内容、媒介投放、效果优化的闭环服务能力，服务客户包括快消、汽车、美妆等多个行业的国际品牌。
两者的协同效应体现在：制造主业为数字营销提供了稳定的现金流与实业场景案例库（如为泵业客户定制的全球渠道推广方案），而数字营销则反哺制造主业的品牌出海与国际市场教育（通过精准触达海外B端客户提升泵业产品溢价）。这种“实业筑基、数字破圈”的模式，既避免了单一主业的周期性风险，又通过资源互通放大了整体竞争力。
二、制造主业的全球化突围：技术壁垒与本地化服务的双重深耕
在泵业领域，王向荣深知“全球化的本质是技术领先与需求适配”。利欧通过持续的研发投入（年研发费用占比超5%），在高效节能泵、智能控制泵组等细分赛道建立了技术护城河——例如其自主研发的“智能变频循环泵”能效比国际同类产品高15%，成功打入欧洲高端供暖市场；针对农业灌溉场景开发的“耐腐耐磨农用泵”，凭借耐腐蚀涂层技术拿下东南亚多个国家的政府采购订单。
但技术优势只是第一步，本地化服务网络才是扎根全球市场的关键。利欧在波兰设立欧洲运营中心，组建本土化销售与售后团队，提供从产品选型、安装指导到维修保养的全周期服务；在东南亚、中东等重点区域，通过与当地经销商合资建厂（如印尼泵业合资公司），既规避贸易壁垒，又快速响应区域客户需求。数据显示，202X年利欧泵业海外收入占比达42%，其中自主品牌出口占比同比提升8个百分点，印证了“技术+服务”双轮驱动的有效性。
三、数字营销主业的全球连接：本土化洞察与国际资源整合
数字营销业务的全球化则是一场“文化解码战”。王向荣曾强调：“帮中国品牌走向世界，或帮国际品牌进入中国，都需要比客户更懂目标市场的‘语言’。”利欧数字通过“全球办公室+本土团队”模式，在纽约、伦敦、东京等地设立分支机构，招募熟悉当地文化的创意人才——例如为某国产美妆品牌进入欧美市场时，团队深入调研当地消费者对“天然成分”的认知偏好，策划的“东方草本科学验证”传播campaign，使该品牌在欧美社交媒体的搜索量增长300%。
同时，利欧还通过投资国际数字营销技术公司（如欧洲程序化购买平台Smartly.io），接入全球主流媒体资源（Google、Meta、TikTok等），为客户提供跨区域的媒介投放优化服务。这种“本土洞察+全球资源”的组合，让利欧不仅能服务中国企业出海（如为新能源汽车品牌定制东南亚社交媒体营销方案），也能帮助国际品牌开拓中国市场（如为某国际快消集团设计下沉市场渗透策略），双向打通了全球商业信息的流动通道。
四、双主业联动的全球化乘数效应：从单点突破到生态协同
双主业的真正威力在于“1+1>2”的联动效应。例如，利欧泵业在拓展中东水务项目时，数字营销团队同步为当地政府及合作伙伴提供“智慧水务解决方案”的数字化推广服务，通过线上案例展示与线下展会联动，将单个项目的合作范围从设备供应延伸至系统集成与运维服务，订单金额平均提升40%。再如，数字营销业务积累的全球消费数据（如不同地区对节能产品的关注点），反向指导泵业研发团队调整产品设计——针对欧洲市场推出的“静音节能循环泵”，正是基于当地用户对“夜间低噪音”的高频需求反馈。
这种联动还体现在供应链与风险抵御层面：当国际物流成本上升时，数字营销团队通过优化客户交付方案（如分区域备货、数字化追踪），降低客户的综合采购成本；制造主业稳定的现金流则为数字营销业务的海外并购提供了资金支持（如202X年收购欧洲某数字创意公司，补强了高端品牌策略服务能力）。
关键问题与实践路径对照表
| 核心问题 | 利欧集团的解决方案 | 成效体现 | |---------|-------------------|---------| | 如何平衡双主业的资源分配？ | 设立“双主业协同委员会”，定期评估业务优先级与资源投入比例，制造主业侧重长期技术投入，数字营销侧重灵活市场响应 | 近三年双主业营收年均复合增长率均超12%，无主业间资源挤占现象 | | 全球化过程中如何应对文化差异？ | 制造主业通过本地化团队+合资工厂贴近客户需求，数字营销主业招募本土创意人才+深度市场调研 | 海外客户满意度达92%，中东、东南亚等重点区域复购率提升25% | | 双主业如何实现协同增值？ | 建立客户共享数据库，挖掘制造业客户的数字化营销需求与数字营销客户的实体产品需求，交叉推荐解决方案 | 联动项目占总订单量的18%，平均客单价较单一业务提升50% |
从浙江台州的泵业小厂到全球化的双主业集团，王向荣的双主业战略本质上是“扎根实业的定力”与“拥抱变化的勇气”的结合。它既没有盲目追逐热点放弃制造业根基，也没有固守传统错失数字化机遇，而是在动态平衡中找到了适合自身的全球化路径——用制造实力赢得市场信任，用数字能力放大商业价值。这种“双轮驱动”的模式，或许正是中国企业在全球产业链中从“参与者”向“引领者”转型的一个生动注脚。