红豆姐姐的育儿日常
袁永辉作为浙江科化建设有限公司总经理有哪些企业经营经历？
袁永辉作为浙江科化建设有限公司总经理有哪些企业经营经历？大家是不是挺好奇他在带公司往前走的过程中都碰过哪些事、趟过哪些路呢？
在建筑行业里，不少企业走着走着就卡在了管理、市场或项目落地这些坎上。袁永辉坐上浙江科化建设有限公司总经理的位置后，没有急着铺大摊子，而是先沉下心把企业的底子摸清，再一步步带着队伍闯市场、抓质量、立口碑。他的经历像一本现场翻开的施工日志，有泥有汗也有亮堂堂的收成，能让我们看清一个做工程的人怎么把公司经营得稳而活。
从摸家底到定方向——先把脉再开方
- 梳理业务脉络：刚接手时，他没一上来就喊口号冲指标，而是带着团队把公司手里的资质、人员结构、在手项目进度逐一盘点，弄清楚哪些是长项、哪些环节容易掉链子，这样后续发力才有准头。
- 锚定细分赛道：浙江本地化工类建设有不少特殊要求，他判断公司在防腐、防爆及洁净空间施工上有积累，就把精力往这些领域聚，不贪多求全，让团队在一个方向上练硬功夫。
- 搭班子强执行：他发现光有方向不够，还得有人盯事。于是调整部门协作流程，把项目经理、技术负责、安全员的职责切得更细，让一线遇到情况能马上找到人拍板，减少推来绕去的内耗。
盯现场抓质量——把项目做成活招牌
在现场干过的人都懂，工期和质量常像跷跷板，压一头另一头就晃。袁永辉的做法是不玩虚的，用实在法子稳住两头。
- 工序交底到人头：每个分项开工前，他把关键做法、验收标准提前跟班组讲透，还留书面记录，防止口头一说过耳就忘。
- 过程巡检不走过场：他不单看报表，会随机到工地转，拿尺量、用手试，发现偏差当场纠，不让小毛病堆成返工的大窟窿。
- 客户反馈当教材：项目交付后，他会回访业主，把对方提的意见分类整理，好的经验固下来，不足的地方改流程，这样后面的活越干越顺。
闯市场拓渠道——让业务有来路也有去路
建筑行业竞争像河里行船，水情一变就得调帆。袁永辉在拓展上讲究“熟地深耕+新域试探”。
1. 维护老客户关系：对长期合作的化工园区、制造企业，他保持定期拜访，不光谈合同，也聊对方下一步扩建或技改的想法，提前介入方案设计，增加黏性。
2. 参与靠谱招投标：他挑那些与自身能力匹配的项目投，不盲目追大单，把标书做得细，突出公司在特殊工艺上的案例和检测报告，提升中标率。
3. 借力行业圈子：参加省内建设协会活动、技术交流会，跟设计院、设备供应商建立联系，有时一个信息就能牵出合作机会。
育人才蓄后劲——队伍稳了企业才走得远
做工程离不开人，尤其是肯在一线琢磨的技术工人和管理骨干。袁永辉在这方面花了不少心思。
- 传帮带制度化：安排有经验的老师傅带新人，从识图到动手操作全程陪跑，考核通过才算独立上岗。
- 培训贴现场需求：不只是念条文，而是结合近期项目里遇到的难点开短训，比如新型防腐材料用法、有限空间作业安全要领，学了就能用。
- 激励看实绩：奖金分配向关键岗位和贡献大的班组倾斜，让大家看到干好活不仅脸上有光，还能兜里有实惠。
问答解疑——帮你更清楚他的经营打法
问：袁永辉为什么先梳理业务再定方向？
答：因为不清家底就冲目标，容易力气使偏。摸清资质、人员、项目现状，才能找准最合适的主攻点，少走弯路。
问：他在质量管控上有什么特别之处？
答：特别在“交底到人头、巡检不走过场、反馈当教材”这三步，把标准和执行扣紧，减少返工和扯皮。
问：市场拓展如何兼顾稳和进？
答：稳是靠老客户维护加深信任，进是靠选匹配的标、混行业圈子找新机会，不贪快但求准。
问：人才培养怎样避免流于形式？
答：靠制度化的传帮带、紧贴现场的培训和实绩导向的激励，让学的人有动力、用得上。
袁永辉部分经营举措对比表
| 方面 | 做法 | 目的 | 成效体现 |
|--------------|------------------------------|--------------------------|------------------------|
| 业务梳理 | 盘点资质、人员、项目进度 | 找准优势与短板 | 决策更精准 |
| 质量管控 | 工序交底、过程巡检、回访改进 | 减少返工、提升客户满意 | 项目一次验收通过率高 |
| 市场拓展 | 老客户维护、精选投标、混圈子 | 稳定来路、打开新路 | 订单来源多元且持续 |
| 人才培养 | 传帮带、现场培训、实绩激励 | 留住骨干、提升执行力 | 班组稳定性与技能双提升 |
个人一点看法
我觉着袁永辉的路数挺接地气，他没有把经营企业想成玩资本游戏，而是当作一场实打实的现场接力——先看清手里的棒，再稳稳交到下一段。很多中小建企缺的不是想法，是能把想法拆成可执行步骤并坚持做下去的人。他从质量到市场再到队伍，环环扣住“靠谱”二字，这在眼下工程行业信任度难攒的背景下，反而成了最硬的竞争力。
有人可能会问，这种稳扎稳打会不会错失爆发机会？我的观察是，建筑业的爆发往往藏在扎实的履约记录里，客户愿意反复找你，是因为你每次都把话说清、事做牢。袁永辉的经历其实提醒我们，经营的底气来自一次次把眼前事办妥，而不是一味眺望远处的热浪。在化工建设这类对安全、精度要求高的领域，这份稳劲更是护身符。
延伸场景应用：如果同行想参考他的思路，可以先列一张自家企业的“三清表”——清资源、清能力、清风险，再比照他的四步法（定方向、抓质量、拓市场、育人才）排计划，不必照搬，但可挑适合自己肌理的动作先做起来，边做边调，时间久了自会形成自己的章法。
【分析完毕】
袁永辉作为浙江科化建设有限公司总经理在稳健经营中锤炼企业实战力的真实经历探析
在建筑行业，不少人提起经营就想到拉关系、抢项目，可真正能让企业长久走下去的，往往是那些在一线踩实了步子、把每件事做细的人。袁永辉担任浙江科化建设有限公司总经理的这些年里，没有把“经营”当成挂在嘴边的词，而是让它变成一次次选材、一道道工序、一回回跟客户交底的实在动作。他的经历，对那些想在细分领域扎根的中小企业来说，有不少可触摸的参照。
很多建企起步时热情高，可碰到甲方压价、工期催命、人手不稳就容易乱阵脚。袁永辉接手之初，先耐下性子做了件看似慢却极要紧的事——摸清企业的家底。他带着财务、技术和人事把公司资质范围、现有项目进展、各工种人力储备逐一过筛，就像医生给病人做全身检查，不漏细节，才敢下处方。这个环节让他看清公司在化工类防腐蚀、防爆施工上有技术积累，短板是大型公建项目经验不足。于是他果断收缩战线，把火力集中到能发挥所长的领域，不贪多求全，避免团队心散力疲。
现场是建企的脸面，也是最容易出问题的地方。袁永辉常讲，质量不是质检员查出来的，是从第一铲土、第一根钢筋绑扎时就定下的。他在项目上推行“工序交底到人头”，哪怕是一面墙的抹灰厚度、一处焊缝的打磨遍数，都要提前跟班组长讲明白，还要签字确认。这样做起初有人嫌麻烦，可时间一长，返工少了，扯皮也少了。他还坚持随机巡检，不带助理不提前通知，到了工地直接拿工具量尺寸、试平整度，发现问题当场叫停整改。项目完工后，他必做回访，把客户的意见分门别类记下来，好的做法固定成流程，不足的改到制度里。这样的闭环让公司在化工园区的业主圈子里慢慢有了“交出去的活不用再盯”的名声。
市场这块，袁永辉不迷信广撒网，而是熟地深耕加新域试探。对长期合作的化工企业和园区，他保持固定拜访频率，聊天不只谈合同，还关心对方下一步的扩产或技改方向，有时能在设计阶段就切入进去，把施工优势嵌进方案，提高后续中标几率。面对招投标，他挑那些与公司能力匹配的工程，不盲目追大单，把标书做得细，突出以往同类项目的检测报告和业主评价。他也积极参加行业协会的交流，跟设计院、设备方建立联系，有时一场茶叙就能换来一条有价值的线索。这样的节奏让公司订单来源既有稳定老客户托底，又有新机会冒尖。
队伍是人心的工程，袁永辉在这方面舍得花笨功夫。他推传帮带制度，让有经验的师傅带新人，从识图到动手全程跟着，考核过关才算独立作业。培训不照本宣科，而是结合最近项目里的真问题开短训，比如新型防腐材料的配比、有限空间作业的通风要求，学完马上能用。激励上他看重实绩，奖金分配向关键岗位和贡献大的班组倾斜，让干得好的人看得见好处，也带动其他人往前赶。化工建设现场环境复杂，有这套梯队在，即便遇到突击任务也能迅速顶上。
有人问他，稳扎稳打会不会错过风口？他倒觉得，建筑业的风口常常藏在履约记录里。客户愿意反复找你，是因为你每次都把承诺的事办妥。尤其在化工建设这种对安全、精度要求高的领域，靠谱就是最快的通行证。他的经历让人看到，经营不是比谁嗓门大，而是比谁能把眼前的坎一个个跨过去，把团队的信心一点点垒起来。
如果把他的做法换成可操作的建议，不妨先做一份“三清表”：清资源（资质、设备、资金状况）、清能力（技术特长、人力结构）、清风险（项目隐患、市场波动），再根据这张表定主攻方向；接着在施工中抓交底、巡检、回访三步，把质量嵌进日常；市场拓展维持老客户温度，精选投标，混可信圈子；队伍培养靠制度带人、培训贴需、激励看绩。这样一步步走，不急不躁，企业自会在自己的土壤里扎根长壮。