可乐陪鸡翅
日立集团近年来如何通过业务重组和战略调整，实现从传统制造业向“社会创新事业”的转型？ ——从卖设备到解难题，这家百年企业究竟靠什么转身？
日立集团作为日本老牌制造巨头，曾以家电、电机、工程机械等传统硬件业务闻名全球。但当全球制造业面临需求放缓、竞争加剧，以及社会对数字化服务、低碳解决方案的需求激增时，这家创立于1910年的百年企业选择了一条更艰难的路：撕掉“传统制造商”标签，向“通过数据和技术解决社会课题”的社会创新事业转型。这一转型并非简单改名换姓，而是涉及业务剥离、技术重构、组织变革的系统性工程——它究竟如何一步步完成这场“大象转身”？
一、转型的起点：传统制造的“三重压力”
在讨论转型策略前，先看日立面临的现实挑战：
其一，传统业务增长乏力。家电市场饱和、工程机械受基建周期影响波动大，2010年前后，日立的主力产品如电梯、电机等虽仍贡献稳定营收，但利润率持续下滑；其二，社会需求升级。城市化进程加速带来交通拥堵、能源浪费、老龄化加剧等问题，政府与企业更期待“能解决实际问题的方案”，而非单一设备供应商；其三，技术迭代冲击。物联网（IoT）、大数据、人工智能等技术快速发展，单纯依赖硬件制造的企业难以满足客户对“数据驱动决策”的需求。
这些压力倒逼日立做出选择：继续守着“卖设备”的老路，还是转型为“用技术解决社会问题”的服务商？答案显然是后者。
二、战略调整：从“硬件为主”到“服务赋能”的顶层设计
2014年，日立时任社长中西宏明提出“社会创新事业”战略，明确将目标定义为“通过数据和技术解决社会课题，创造价值”。这一战略的核心是业务重组与资源聚焦，具体分为三步：
1. 剥离非核心业务，聚焦三大领域
日立果断砍掉了与“社会创新”关联度低的业务：2016年出售欧洲家电业务（给土耳其Arcelik），2017年剥离东南亚电梯子公司部分股权，2020年彻底退出智能手机用液晶面板生产。同时，将资源集中于数字系统与社会基础设施（IT+OT融合）、能源（智能电网/可再生能源）、移动（智能交通）三大核心板块。这些领域共同特点是：既保留了日立原有的制造技术优势（如电梯、发电机组的硬件基础），又能通过数字化技术延伸出更高附加值的服务（如电梯远程运维、电网负荷预测）。
2. 构建“解决方案型”业务模式
传统制造业的盈利模式是“卖产品赚差价”，而社会创新事业的核心是“卖服务赚长期价值”。日立为此搭建了“Lumada”平台——这是一个融合物联网、AI和大数据的分析工具，能连接工厂设备、城市交通系统、电力网络等物理资产，实时采集数据并生成优化方案。例如，在能源领域，Lumada可以分析电网用电高峰低谷，帮助电力公司动态调整发电计划；在交通领域，它能整合地铁、公交的运行数据，优化发车间隔减少拥堵。
3. 组织架构匹配转型需求
为推动跨部门协作，日立打破了原有按产品线划分的事业部制，成立了“社会创新统括本部”，统筹数字技术、基础设施、能源等业务单元。同时，大量招募数据科学家、系统工程师等数字化人才，并要求传统制造部门的员工学习数据分析技能——据公开资料，2018年至2022年，日立数字化相关岗位招聘比例从15%提升至40%。
三、落地实践：转型成果如何体现在具体案例中？
战略调整的效果，最终要通过实际项目验证。以下是几个典型场景：
案例1：智慧城市的“神经中枢”
在日本横滨市，日立参与建设了“未来城市”项目。通过部署Lumada平台，整合了全市的交通信号灯、公交系统、垃圾处理站、公共设施传感器的数据。例如，交通模块能根据实时路况调整信号灯时长，使早晚高峰拥堵时间缩短15%；能源模块则监测建筑用电量，自动调节空调温度，帮助市政府年省电费约2亿日元。
案例2：制造业的“预测性维护”
在中国市场，日立为某汽车零部件工厂提供了设备健康管理方案。传统模式下，工厂需要定期停机检修设备，可能造成生产中断；而日立通过在生产线安装传感器，实时监测电机振动、温度等参数，利用AI算法预测故障发生时间——提前一周安排维护，既避免了突发停机损失，又减少了过度检修的成本，该项目使客户设备综合效率（OEE）提升了20%。
案例3：能源转型的“灵活调节”
面对全球可再生能源占比提升带来的电网波动问题，日立在欧美市场推出了“虚拟电厂”解决方案。通过整合分布式光伏、储能电池和可控负荷（如工厂的可调节用电设备），利用Lumada平台实时平衡供需——当光伏发电过剩时，将多余电力储存在电池中；当用电高峰来临，释放储能电力并调度可控负荷降低需求，帮助电网运营商更稳定地运行。
四、关键问题解答：转型的核心逻辑是什么？
为了更清晰理解日立的转型路径，这里用问答形式梳理关键点：
| 问题 | 具体内容 | |------|----------| | Q1：为什么选择“社会创新”而非其他方向？ | 社会创新既延续了日立“通过技术解决问题”的企业基因（其前身久原矿业日立制作所最初就是为解决矿山机械需求而生），又契合全球趋势——各国政府对低碳、智慧城市、老龄化应对的投入持续增加，市场需求足够大且长期稳定。 | | Q2：业务重组中最难的部分是什么？ | 最难的是“思维转型”。传统制造业习惯“以产品为中心”，而社会创新需要“以客户问题为中心”。例如，过去卖电梯只关注产品质量，现在要思考“如何帮客户降低全生命周期成本”；过去做发电机组只谈功率参数，现在要关注“如何配合新能源接入实现稳定供电”。这种转变需要从管理层到一线员工的认知重构。 | | Q3：数字化技术（如Lumada）起到了什么作用？ | Lumada是转型的“技术底座”。它将日立原有的硬件能力（如传感器、控制系统）与软件能力（数据分析、AI算法）结合，让物理世界的设备“开口说话”——设备运行的数据不再是孤立的数字，而是能转化为优化建议的“决策依据”。没有这个平台，转型只能停留在“卖设备+简单售后”的初级服务阶段。 |
从传统制造业到社会创新事业，日立的转型本质上是一场“价值创造方式的革命”：不再局限于卖硬件赚取一次性收入，而是通过持续的服务和技术迭代，解决客户和社会的长期痛点。这条路当然不容易——需要割舍短期利润、投入大量资源培养新能力、承受组织变革的阵痛，但正是这种“难而正确”的选择，让一家百年企业始终保持着对时代需求的敏感度。正如日立一位高管所说：“我们不再只是制造机器的人，而是帮社会更高效运转的‘问题解决者’。”