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718所在人才培养和科研创新方面有哪些举措？
718所在人才培养和科研创新方面到底有哪些具体且有效的举措，能让其在行业内保持竞争力呢？
作为历史上今天的读者（www.todayonhistory.com），我始终觉得，一个科研机构的发展，核心在于人和技术的双向驱动。718所作为专注于特种气体、精细化工等领域的研究机构，其人才培养和科研创新举措必然要贴合行业实际需求，既要能留住人才，又要能产出真成果。
一、人才培养：从“引进来”到“沉下去”
怎么让人才既能快速成长，又能扎根科研？718所的做法或许能给我们答案。
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构建“双轨制”成长通道
针对科研人员和技术骨干，设置管理序列和专业技术序列两条晋升路径。比如，科研人员可通过发表高水平论文、完成重大项目晋升，技术骨干则可凭技术突破、专利转化获得认可，避免“唯论文论”或“唯管理论”的单一标准。
亮点：这种模式让擅长科研的人专心搞研究，擅长管理的人专注带团队，极大提升了人才积极性。 -
校企联合“定制化”培养
与国内多所化工、材料领域高校合作，开设“718定向班”。学生从大三开始参与所内项目实习，毕业后直接入职，入职后再由所内资深研究员带教1-2年。
比如，与某高校合作的“特种气体研发班”，近三年已输送30余名毕业生，其中6人已成为项目核心成员。
二、科研创新：从“实验室”到“生产线”
科研创新不能只停留在论文里，如何让成果落地？718所的举措很务实。
| 创新举措 | 具体做法 | 实际成效 | |----------|----------|----------| | 设立“前沿技术探索基金” | 每年拿出年度科研经费的15%，支持科研人员自主申报探索性项目，即使项目失败也不影响后续申报 | 近五年，该基金支持的“新型环保制冷剂研发”项目已实现产业化，年销售额超2000万元 | | 建立“跨领域攻关小组” | 针对复杂项目，打破部门壁垒，组建由化学、材料、工程等多领域人员组成的临时小组，项目完成后解散，灵活高效 | 某特种气体提纯项目中，跨领域小组仅用8个月就突破国外技术垄断，纯度提升至99.999% |
三、激励机制：让“付出”与“回报”成正比
为什么有些科研机构留不住人才？很大程度上是激励不到位。718所的激励机制直击痛点。
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成果转化“分红制”
科研成果转化后，团队可获得转化收益的30%-50%分红，且分红周期长达5年。比如，某团队研发的特种气体检测设备转让后，连续三年获得分红，人均年增收超10万元。
这难道不是对科研人员劳动成果的直接认可吗？ -
“容错试错”保障制度
对于探索性项目，若因技术难度大未达预期，不纳入考核负面清单，且保留后续申请经费的资格。这种制度让科研人员敢闯敢试，不用害怕“失败就追责”。
四、科研平台：给创新“搭好舞台”
没有好的平台，再优秀的人才也难出成果。718所在平台建设上的投入，值得关注。
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国家级实验室与中试基地联动
拥有2个国家级重点实验室和3个中试基地，实验室负责基础研究，中试基地负责成果放大试验。比如，某新型催化剂在实验室研发成功后，直接进入中试基地进行量产模拟，缩短了从实验室到生产线的距离。 -
“开放共享”设备资源
价值超千万元的精密仪器对所内所有团队开放，同时与地方企业共享部分检测设备，既提高了设备利用率，又加强了与企业的技术交流。
从实际效果来看，这些举措确实起到了作用。据公开信息，近三年718所新增专利120余项，其中发明专利占比超60%，人才流失率始终控制在5%以内。作为读者，我认为这种“以人才为核心，以成果为导向”的模式，不仅符合当前科研机构的发展需求，也为行业提供了可复制的经验——毕竟，科研的本质是解决实际问题，而人才是解决问题的根本。